Аннотация: В статье анализируется влияние цифровых платформ на изменение бизнес-моделей фирм и структуру рынков. Цифровые платформы — это не просто сайт или приложение, а инфраструктура, которая сводит разные группы участников (покупателей и продавцов, пассажиров и водителей, пользователей и разработчиков) и управляет их взаимодействием. Рассмотрены типичные изменения бизнес‑моделей: переход от продаж «товар → деньги» к модели комиссии, подписки и дополнительных сервисов; рост роли данных и алгоритмов; развитие экосистем, где платежи и логистика становятся частью единого продукта. Отдельно анализируются последствия для структуры рынка: усиление концентрации, появление ситуаций, когда лидер забирает большую долю, размывание отраслевых границ и формирование новых барьеров входа. Сделан вывод, что платформизация одновременно создаёт выгоды (удобство, снижение издержек поиска, рост доступности рынков) и риски (зависимость участников от правил платформы, непрозрачность ранжирования, вопросы приватности).

Ключевые слова: цифровые платформы, мультисторонние рынки, сетевые эффекты, экосистемы, бизнес‑модель, конкуренция, данные, электронная коммерция, регулирование.

Введение: За последние десять — пятнадцать лет платформы перестали быть «дополнительным каналом продаж» и во многих сферах стали самим рынком: торговля уходит в маркетплейсы, реклама - в экосистемы с точным таргетингом, услуги - в приложения, где покупатель за минуту сравнивает предложения и оплачивает заказ. В таких условиях компании всё чаще спорят не о том, «нужен ли сайт», а о том, на каких платформах присутствовать, как не потерять клиента и что делать, если правила площадки внезапно меняются. Поэтому важно понимать, за счёт каких экономических механизмов платформы растут и почему они так сильно влияют на конкуренцию.

Цель статьи - показать, как цифровые платформы трансформируют бизнес‑модели компаний и структуру рынков. Задачи включают: раскрыть экономическую природу платформ как мультисторонних рынков; описать, какие именно элементы бизнес‑модели чаще всего меняются; объяснить, почему на платформенных рынках растёт концентрация и перераспределяется рыночная власть; обозначить ключевые риски и подходы к политике и регулированию.

Теоретические основы платформенной экономики.

В экономической литературе платформы обычно рассматриваются как мультисторонние рынки: фирма создаёт площадку и сводит две или несколько групп пользователей, а ценность для одной стороны зависит от масштаба другой. Как показали Ж.К. Роше и Ж. Тироль («Конкуренция платформ на двусторонних»), на таких рынках участие одной группы напрямую повышает привлекательность платформы для другой [1]. Отсюда следует определенная политика цен: платформы «субсидируют» одну сторону (например, делают сервис бесплатным для пользователей) и переносят монетизацию на другую (комиссия, реклама, платные инструменты для бизнеса); эту логику ценообразования на двусторонних рынках детально разбирает М. Армстронг («Конкуренция на двусторонних рынках») [2].

Сетевые эффекты - главный двигатель роста, но не единственный. Второй важный ресурс- данные. Когда платформа видит поиск, просмотры, покупки и возвраты, она лучше понимает спрос и может точнее настраивать рекомендации. Для пользователя это означает удобство и скорость, а для платформы - рост конверсии и возможность монетизации через рекламу и аналитику. Обзор ОЭСР подчёркивает кумулятивный характер этого механизма, а в результате выигрывает тот, кто быстрее набирает масштаб: больше пользователей → больше данных → лучше сервис → ещё больше пользователей [3].

Отдельная тема - экосистемы. Это ситуация, когда вокруг одного аккаунта и платежной инфраструктуры собирается набор сервисов: маркетплейс, доставка, финансы, контент и т. д. Экосистема удерживает человека внутри «единого контура», и конкуренция начинает идти не по отдельным товарам, а по набору сервисов и удобству переходов между ними. С экономической точки зрения растут издержки переключения: пользователю сложнее уйти, если в одном месте уже «история покупок», карты, бонусы и привычные сценарии. Взаимосвязь сетевых внешних эффектов, совместимости и «запирания» пользователей описаны в работе Каца М. и Шапиро К. («Сетевые внешние эффекты, конкуренция и совместимость») [4].

Трансформация бизнес-моделей под влиянием платформ.

Переход от «линейной» продажи к модели посредника. Классический бизнес продаёт продукт и получает выручку. Платформа часто действует иначе: она обеспечивает встречу продавца и покупателя и берёт плату за сделку. Это снижает потребность в большом капитале (не всегда нужны склады, магазины или собственные активы) и позволяет быстрее масштабироваться. В работе Д. Эванса и Р. Шмалензи обосновано, что платформенная фирма создаёт инфраструктуру для поиска партнёра и проведения сделки; по мере роста базы пользователей средние издержки такого сопоставления снижаются, что ускоряет масштабирование и усиливает конкурентные преимущества платформ. Именно поэтому на рынках услуг (такси, доставка, аренда жилья) платформенная модель стала стандартом [5].

Комиссия + дополнительные сервисы. На практике многие платформы не ограничиваются комиссией. Они зарабатывают на рекламе внутри витрины, на платных инструментах продвижения, на логистике (хранение, доставка), на страховании и финансовых продуктах. Для бизнеса это удобно: можно «включить» нужные опции и быстро получить продажи. Но появляется вопрос зависимости: если доля продаж на одной платформе слишком высока, компания становится уязвимой к изменению правил.

Подписка, условно-бесплатная модель и сервитизация. Платформы ускорили распространение подписочных моделей - от музыки и видео до программного обеспечения. Понятная ежемесячная плата и персонализация удерживают клиента, а компании получают более стабильный денежный поток. Условно-бесплатная модель работает похожим образом: базовый доступ бесплатен, а платные функции покупают те, кому важны качество, скорость или расширенные возможности. В промышленности и B2B всё чаще встречается сервитизация: продукт продаётся вместе с сервисом мониторинга, обновлениями, аналитикой использования. Д. Тис («Бизнес-модели, бизнес-стратегия и инновации») показывает, что подобная эволюция бизнес-моделей тесно связана со стратегией фирмы и инновациями [6].

Данные как часть продукта. Сегодня многие решения в торговле и услугах принимаются «по цифрам»: спрос прогнозируют, рекламные бюджеты оптимизируют, цены меняют динамически. Платформы предоставляют продавцам аналитические панели и инструменты управления спросом. При этом данные становятся и источником рыночной власти: у площадки больше информации, чем у каждого отдельного продавца, и она может лучше понимать рынок в целом. Во Всемирном докладе о мировом развитии 2021 г. отдельно подчёркивается, что доступ к данным и способность превращать их в решения всё чаще определяют экономические преимущества участников рынка [7].

Интеграция платежей и логистики. В ряде стран и в Казахстане тоже заметен тренд на «платформу полного цикла»: покупка, оплата и доставка происходят внутри одного приложения. Государственная программа «DigitalKazakhstan» прямо ставила задачу ускорения цифровой экономики и развития инфраструктуры, а крупные экосистемы развивают собственные платежные и логистические решения. На уровне пользователя это выглядит просто: «нажал - оплатил - получил». На уровне рынка это означает, что у платформы появляется дополнительный контроль над качеством исполнения и над данными о транзакциях.

Платформы полного цикла перестают быть просто витриной и постепенно забирают на себя ключевые этапы сделки: оплату, доставку, возвраты и поддержку продавцов. И здесь важно не ограничиваться общими словами - у платформенной модели есть измеримые маркеры, которые показывают, что привычки покупателей действительно меняются. В случае Казахстана такой показательный пример - экосистема Kaspi. Согласно информации из финансовых отчетов Kaspi по итогам 2022 года среднее число операций на одного активного пользователя составляло 60 в месяц, 2023 года показатель вырос до рекордных 71, а 2024 года до 73 операции в месяц, то есть среднем около 2-3 действий в день. Это означает что цифровой сервис перестаёт быть на всякий случай и становится постоянной привычкой. Средняя месячная аудитория приложения по итогам 2024 года составила 14,7 млн. человек.

Платежи: масштаб перехода к безналичным и цифровым операциям хорошо отражает общий объём платёжных транзакций (TPV — показатель компании, отражающий объём платёжных транзакций внутри платёжной платформы). По итогам 2022 года TPV составил 19 913 млрд тенге, в 2023 году — 28 406 млрд тенге, в 2024 году — 37 229 млрд тенге. Одновременно росло и количество таких транзакций: 3 060 млн (2022), 4 219 млн (2023) и 5 890 млн (2024). Число активных пользователей платёжного сервиса также увеличилось: с 11,3 млн в 2022 году до 12,9 млн в 2023 году и 13,6 млн в 2024 году.

Маркетплейс и онлайн-покупки: переход рынка проявляется и в том, как растёт торговля внутри платформы. Оборот маркетплейса (объём продаж товаров и услуг внутри площадки) увеличился с 2 872 млрд тенге в 2022 году до 4 161 млрд тенге в 2023 году и до 5 975 млрд тенге в 2024 году. Число покупок выросло с 119 млн (2022) до 165 млн (2023) и до 234 млн (2024). Расширялась и аудитория покупателей: число активных покупателей маркетплейса увеличилось с 6,1 млн до 7,1 млн и 8,1 млн соответственно. Важно и то, что платформа усиливает монетизацию сервисов вокруг сделки: коэффициент монетизации маркетплейса (доля комиссионных доходов в обороте) вырос с 8,2% (2022) до 9,2% (2023) и 9,7% (2024). Это отражает типичную платформенную трансформацию бизнес-модели: доход формируется не только за счёт «продажи», но и за счёт сервисов исполнения заказа и продвижения [9, 10, 11].

Изменение структуры рынков и конкуренции

Концентрация и «ворота» на рынок. Из‑за сетевых эффектов и экономии на масштабе платформенные рынки часто склонны к концентрации. Новому игроку недостаточно сделать «ещё одно приложение» - ему нужно привлечь критическую массу пользователей и продавцов, создать доверие и обеспечить сопоставимый сервис. Поэтому владельцы крупных платформ становятся своеобразными «воротами»: они контролируют доступ к аудитории и задают правила взаимодействия, что подробно раскрывают М. Кусумано, А. Гауэр и Д. Йоффи, анализируя экономику платформ и их стратегии роста [8].

Размывание отраслевых границ. Ещё десять лет назад было проще отделить банк от магазина и медиасервис от маркетплейса. Сегодня эти границы размываются: торговля становится частью финтеха, финтех - частью экосистемы, а контент - способом привлечь аудиторию и стимулировать покупки. Это усложняет конкурентный анализ: соперниками могут быть компании из разных секторов, если они борются за одно и то же внимание пользователя и данные.

Рыночная власть через интерфейс и алгоритм. На платформе важно не только «что продавать», но и «как тебя показывают». Ранжирование, рекомендации, правила модерации, доступ к рекламным инструментам — всё это влияет на продажи так же сильно, как цена. Поэтому вопросы прозрачности и недискриминации становятся практическими, а не теоретическими: для малого бизнеса снижение видимости может означать потерю выручки. В ряде юрисдикций это уже стало предметом специального регулирования (например, DigitalMarketsAct в ЕС).

Инновации через комплементариев. Платформы могут ускорять инновации, когда дают доступ к API и позволяют третьим сторонам делать приложения, сервисы и контент. Это создаёт эффект «платформенного предпринимательства»: небольшая команда может быстро выйти на рынок, не строя собственную инфраструктуру. Но зависимость от платформы сохраняется: изменение комиссий или условий доступа к данным способно резко ухудшить экономику проекта .

Риски платформизации и направления политики

Непрозрачность и асимметрия информации. Платформа часто знает больше о спросе и поведении пользователей, чем любой участник рынка. Это даёт преимущества, но создаёт риски: продавцам трудно понять, почему изменились позиции в выдаче, а потребителям - почему цена или предложение стали другими. В таких условиях востребованы практики аудита алгоритмов и минимальные стандарты объяснимости решений.

Зависимость бизнеса и издержки переключения. Когда большая доля продаж идёт через одну платформу, компания становится уязвимой. Даже небольшое повышение комиссии или изменение правил может существенно повлиять на маржу. Для снижения рисков бизнес обычно диверсифицирует каналы (несколько платформ + собственный сайт) и развивает прямые отношения с клиентом (бренд, сервис, собственные программы лояльности).

Данные и приватность. Чем больше сервисов связано в экосистему, тем больше данных собирается в одном месте. Это удобно для пользователя, но увеличивает требования к безопасности и защите персональных данных. Международные организации подчёркивают, что управление данными становится ключевым фактором развития цифровой экономики и качества институтов.

Что может сделать политика. На практике обсуждаются меры по поддержанию конкуренции и снижению барьеров входа: переносимость данных, интероперабельность, прозрачные правила доступа к ключевой инфраструктуре, контроль слияний. Для стран с большой территорией и региональными различиями важна и «база»: интернет‑инфраструктура, логистика, доступные цифровые платежи. Без этого платформизация будет усиливать неравенство между регионами и бизнесом разного масштаба.

Заключение: Платформы меняют бизнес‑модели не из‑за моды на цифровые, а потому что они по‑новому организуют рынок. Компании переходят от разовых продаж к комиссиям, подписке и сервисам, больше опираются на данные и алгоритмы, а платежи и логистика становятся частью продукта. Одновременно меняется структура рынков: растёт концентрация, размываются отрасли, усиливается роль владельца интерфейса и правил доступа.

Выгоды платформизации очевидны: экономия времени, снижение издержек поиска, доступность рынков для потребителей и предпринимателей. Но есть и обратная сторона: зависимость от платформы, непрозрачность решений, риски приватности. Поэтому наилучший подход - баланс: поддержка инноваций и инфраструктуры при одновременном развитии конкуренции, интероперабельности и разумных правил, которые защищают участников рынка.

Список литературы

1. Rochet J.C., Tirole J. Platform Competition in Two-Sided Markets // Journal of the European Economic Association. 2003. Vol. 1(4). P. 990–1029.

2. Armstrong M. Competition in Two-Sided Markets // The RAND Journal of Economics. 2006. Vol. 37(3). P. 668–691.

3. OECD. An Introduction to Online Platforms and Their Role in the Digital Transformation. OECD Publishing, 2019.

4. Katz M., Shapiro C. Network Externalities, Competition, and Compatibility // American Economic Review. 1985. Vol. 75(3). P. 424–440.

5. Evans D., Schmalensee R. Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms. Harvard Business Review Press, 2016.

6. Teece D. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. 2010. Vol. 43(2–3). P. 172–194.

7. World Bank. World Development Report 2021: Data for Better Lives. Washington, DC: World Bank, 2021.

8. Cusumano M., Gawer A., Yoffie D. The Business of Platforms. Harper Business, 2019.

9. Kaspi.kz. Fourth Quarter and Full-Year 2022 Financial Results. 27 February 2023. (Investor Relations, Kaspi.kz).

10. Kaspi.kz. 4Q and FY 2023 Financial Results. 26 February 2024. (Investor Relations, Kaspi.kz).

11. Kaspi.kz. 4Q and FY 2024 Financial Results. 24 February 2025. (Investor Relations, Kaspi.kz).

Адил А.М. ,

студент 4 курса КазНУ имени аль-Фараби

специальности «Экономика»